Perspektif Awal Kepemimpinan

Pendahuluan

Kepemimpinan bisnis (Business Leadership) yang dinamis dan efektif membedakan organisasi yang sukses dengan yang tidak. Menurut Peter F. Drucker, manajer sebagai business leader adalah sumber daya yang paling langka dari sebuah organisasi bisnis. Organisasi bisnis selalu mencari business leader yang efektif, jadi yang kita cari adalah orang-orang langka yang dapat berperan sebagai leader pada lingkungan kita dan dapat menyelesaikan tugasnya secara efektif.

Definisi Leadership

Para penulis Leadership setuju bahwa definisi Leadership adalah proses mempengaruhi aktivitas dari seseorang atau kelompok didalam upaya mencapai tujuan pada situasi tertentu. Sehingga proses kepemimpinan merupakan fungsi dari L;leader, F;follower dan S;variabel situasional lain.

L = f(l,f,s)

Jadi, setiap kali seseorang berusaha untuk mempengaruhi perilaku orang lain, orang tersebut adalah seseorang yang berpotensi menjadi leader dan orang yang akan dipengaruhi berpotensi menjadi pengikut (follower) , tidak perduli apakah orang (pengikut) tersebut adalah atasan, partner, teman, relasi ataupun kelompok.

Pemimpin Sebagai Pencipta Visi

Ada beberapa model yang memiliki perspektif penting dari Leadership yaitu model SOAR Peak Performance dan model Vision to Results (VTR).

Model SOAR Peak Performance

Leadership adalah membuat sesuatu yang kita percayai terjadi. Esensi leadership adalah ‘seseorang melihat kebutuhan untuk bertindak, percaya akan apa yang ia kerjakan, menginspirasi yang lain dan pada akhirnya dapat merubah dunia’. Tugas seorang leader adalah mengambil apa yang dipercayainya; sesuatu yang mengalir keluar dari nilai-nilai inti dirinya, dan membuatnya menjadi kenyataan.

Manajer yang sukses memiliki cara untuk melihat kemana ia (dan organisasinya) akan pergi dan bagaimana mencapainya. Artinya, manajer harus memiliki ide, sebuah kerangka kerja dan sikap mental. Tanggung jawab manajer dijajaran atas adalah menciptakan visi untuk organisasinya, mengartikulasikan visi tersebut menjadi sebuah strategi yang lengkap, sistem manajemen yang solid dan menginformasikan sumber daya yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai hasil.

Model SOAR Peak Performance menyarankan bahwa sebuah interaksi antara Situation (situasi) dan Organization (organisasi) membawa kepada sebuah Activity (aktivitas) yang pada akhirnya membawa kepada Result (hasil). Jika sebuah organisasi ingin melakukan langkah SOAR untuk mencapai performa puncak, maka seorang manajer sebagai bagian integral dari organisasi harus mempengaruhi aktivitas organisasi untuk mencapai hasil.

Model SOAR Peak Performance

(S) Situation –> (O)Organization –> (A) Activities –> (R) Results

Sebagai sebuah kenyataan organisasi modern leader sedang menghadapi kemerosotan power (kekuatan) karena hukum, regulasi dan perubahan pada norma-norma sosial. Karakter kepemimpinan karismatik (charismatic leadership) saja tidaklah cukup. Kemampuan untuk ‘mendorong’ dengan menginspirasi saja tidak cukup untuk mencapai hasil, yang dibutuhkan adalah kemampuan seorang leader untuk ‘menarik’ dengan visi yang kuat.

Sehingga, model SOAR Peak Performance dapat diperlebar menjadi model VTR seperti dibawah ini;

(L) Leader –> S –> O –> A –> R –> (V) Vision

Model Vision to Results

Kunci dari kesuksesan adalah Vision – Change – Implementation – Results.

Keempat kata ini adalah bagan integral pada model Vision to Results, yang mengkombinasikan masing-masing karakteristik pada model yang berorientasi proses yang didapat dari penggabungan komponen-komponen berikut:

- Visi

- Ide Bisnis – Lingkungan Organisasi

- Strategi – Budaya

- Tujuan – Tim

- Pekerjaan – Orang

- Hasil

Dapat disimpulkan melalui model ini bahwa mencapai sebuah visi tidak cukup hanya dengan hubungan keputusan dan pengaruh, tetapi peran leader adalah memfasilitasi hubungan antara Vision dan Result; antara isu-isu strategis dan taktis, antara yang bersifat transfomasional dan transaksional.

Warisan Dari yang Lalu

Banyak peneliti dan penulis yang telah berkontribusi secara signifikan pada kekayaan warisan dari kepemimpinan modern;

Taylor                                     –> Scientific Management                                –> 1911

Mayo                                      –> Hawthorne Studies                                       –> 1933

Barnard                                  –> Executive Function                                       –> 1938

Coch-French                         –> Michigan Studies                                          –> 1948

Stogdill                                   –> Ohio State Studies                                      –> 1948

Homans                                 –> Human Group                                               –> 1950

Maslow                                  –> Hierarchy of Needs                                      –> 1954

McGregor                              –> Theory X-Theory Y                                       –> 1957

Tannenbaum                         –> Schmidt Continuum of Leader Behavior   –> 1957

Blake-Mouton                        –> Managerial Grid                                          –> 1964

Argyris                                    –> Maturity – Immaturity                                   –> 1964

McClelland                            –> Achievement Theory                                    –> 1965

Herzberg                                –> Motivation-Hygiene                                     –> 1966

Likert                                      –> System 1 – 4                                                –> 1967

Fiedler                                    –> Contingency Model                                     –> 1967

Reddin                                   –> 3-D Management Style                               –> 1967

Hersey & Blanchard    –> Situational Leadership                                –> 1969

Vroom-Yetten                        –> Contingency Model                                     –> 1973

House-Mitchell                      –> Path – Goal                                                  –> 1974

Vroom                                    –> Expectancy Theory                                      –> 1976

House                                    –> Charismatic Leadership                             –> 1977

Burns                                      –> Transformational Leadership                    –> 1978

Kerr-Jermier                          –> Substitutes for Leadership                        –> 1978

McCall-Lombardo                –> Fatal Leadership Flaws                             –> 1983

Bennis-Nanus                       –> Leadership Competencies                       –> 1985

Tichy-Devanna                      –> Transformational Leadership                   –> 1986

Manz                                      –> Super Leadership                                      –> 1989

Yukl                                        –> Integrating Model                                        –> 1989

Covey                                     –> Principle Centered Leadership               –> 1991

Johnson                                –> SOAR Model                                               –> 1994

Pansegrouw                         –> Transformational Model                             –> 1995

Gyllenpalm                           –> Organizational Cone                                   –> 1995

Sekolah Teori Organisasi

Pada esensinya, leadership melibatkan pencapaian hasil dengan dan melalui manusia. Seorang leader harus memiliki keperdulian terhadap pekerjaan dan hubungan antar manusia. Dua pemikiran penting pada teori organisasi adalah Scientific Management dan Human Relations.

Gerakan Scientific Management – Frederick Winslow Taylor

Pada gerakan ini, cara terbaik untuk memperbesar output organisasi adalah dengan mengembangkan teknik, atau metoda yang digunakan oleh pekerja. Konsekuensinya, Taylor disebut sebagai orang yang menganggap manusia sebagai instrumen atau mesin yang dapat dimanipulasi oleh pemimpinnya.

Fungsi dari leader pada scientific management atau teori klasik adalah untuk menyiapkan dan menyelenggarakan kriteria performa untuk mencapai tujuan organisasi. Fokus utama seorang leader adalah kebutuhan/keinginan organisasi bukan kepentingan individual.

Gerakan Human Relations – Elton Mayo

Mayo memprakarsai gerakan Human Relation yang menggantikan trend leadership ala Taylor. Menurut gerakan ini, sangat penting untuk melihat sudut pandang urusan-urusan manusia, dimana sumber kekuatan utama organisasi terletak pada hubungan interpersonal yang berkembang didalam unit kerja.

Fungsi leader pada teori ini adalah untuk memfasilitasi pencapaian tujuan bersama diantara para pengikut sambil menyediakan kesempatan pada pertumbuhan dan perkembangan individu. Fokus utamanya adalah pada kebutuhan individual. Melihat pada isu leadership, pendekatan dasar pada leadership telah bergeser melalui 3 tahapan; Ciri/Sifat, Sikap, dan Situasi.

Pendekatan Ciri/Sifat kepemimpinan

Sebelum tahun 1945, study leadership berkonsentrasi pada ciri/sifat, dimana karakteristik tertentu sangat esensial untuk leadership yang efektif. Karena tidak semua orang memiliki ciri-ciri tersebut, hanya mereka yang memilikinya yang dianggap dapat menjadi leader.

Warren Bennis mengidentifikasi 4 ciri/sifat, atau kompetensi leadership:

1.    Management of Attention ? Kemampuan untuk mengkomunikasikan visi/tujuan yang menarik pengikut.

2.    Management of Meaning ? Kemampuan untuk menciptakan dan mengkomunikasikan arti dengan jelas.

3.    Management of Trust ? Kemampuan untuk dapat dipercaya dan konsisten.

4.    Management of Self ? Kemampuan untuk mengetahui seseorang, dan menggunakan kemampuan orang tersebut dengan batasan kekuatan dan kelemahannya.

Ciri/Sifat

1.    Dapat beradaptasi pada situasi Pintar, intelligent

2.    Peka terhadap lingkungan sosial Mengerti konsep

3.    Ambisius dan berorientasi hasil Kreatif

4.    Dapat menyatakan diri Diplomatis dan taktis

5.    Dapat bekerjasama Lancar berbicara

6.    Dapat diharapkan Pengetahuan pekerjaan tim

7.    Dominan (keinginan mempengaruhi yang lain) Persuasif

8.    Enerjik (aktivitas tinggi) Kemampuan bersosial

9.    Tekun

10. Percaya diri

11. Tolerasi pada stres

12. Kemauan untuk memikul tanggung jawab

Bennis juga memperbaharui ciri-ciri tersebut dengan 7 karakteristik performa yang efektif:

1.    Pengetahuan Bisnis ? Apakah manajer memiliki sense of bisnis?

2.    Kemampuan Manusia ? Apakah manajer dapat memotivasi dan mengeluarkan yang terbaik dari tim-nya?

3.    Kemampuan Konsep ? Apakah manajer dapat berpikir sistematis, kreatif dan berdaya cipta?

4.    Track Record ? Apakah manajer pernah dan berhasil melakukannya?

5.    Selera ? Apakah manajer dapat memilih orang yang tepat?

6.    Penilaian ? Apakah manajer memiliki kemampuan untuk mengambil keputusan dengan cepat dengan informasi terbatas?

7.    Karakter ? Apakah manajer memiliki untuk dapat diajarkan?

Ciri/Sifat Pemimpin yang Negatif

John Geier menemukan 3 ciri/sifat yang menghilangkan potensi seseorang menjadi leader dan terjadinya persaingan tidak sehat dalam sebuah organisasi, yaitu ‘Perasaan tidak mendapat informasi, perasaan menjadi non-partisipan, dan kekakuan.

Sementara itu Morgan McCall dan Michael Lombardo menemukan sebuah ‘cacat fatal’ (fatal flaws) leader yang gagal sebelum dapat mencapai tujuannya, yaitu:

1.    Tidak sensitif pada yang lain.

2.    Dingin dan sombong.

3.    Tidak dapt dipercaya.

4.    Terlalu ambisius.

5.    Memiliki masalah khusus dengan bisnis.

6.    Tidak mampu mendelegasikan.

7.    Tidak mampu melakukan staffing secara efektif.

8.    Tidak mampu berpikir strategis.

9.    Tidak mampu beradaptasi pada pemimpin berbagai gaya.

10. Terlalu bergantung pada penasehat.

Sementara itu, Shelley Kirkpatrick dan Edwin Locke menyatakan ciri/sifat yang berpengaruh pada leadership sebagai berikut:

1.    Drive.

2.    Motivasi kepemimpinan.

3.    Kejujuran dan intergritas.

4.    Percaya diri.

5.    Kemampuan kesadaran.

6.    Pengetahuan akan bisnis.

7.    Ciri/sifat lain: karisma, kreatifitas, orisinalitas & fleksibilitas.

Pendekatan Sikap Leadership

Periode pendekatan teori sikap adalah antara 1945; Ohio State & Michigan Sudy, serta pertengahan 1960an, yaitu pada periode pengembangan Managerial Grid®.

Studi Ohio State Leadership

Studi ini dimulai pada tahun 1945. Studi ini mempersempit perilaku leader pada 2 dimensi; struktur inisiasi dan pertimbangan. Struktur Inisiasi mengacu pada pengertian ‘sebuah tipe leader yang berorientasi tugas dan mengarahkan pekerja level bawah untuk pencapaian tujuan’, sementara itu Pertimbangan mengacu pada ‘tipe perilaku leader yang sensitif terhadap pekerja level bawah, menghargai ide dan perasaan mereka dan menciptakan kepercayaan.

Untuk mengetahui perilaku leader, para peneliti merancang sebuah kuesioner yang dapat mengetahui tipe seperti apa leader tersebut, yaitu Leader Behavior Description Questioner (LBDQ).

Dalam mempelajari perilaku para leader tersebut, staff Ohio State menemukan bahwa kedua perilaku tersebut berada pada dimensi yang terpisah dan berdiri sendiri.

Studi Kepemimpinan Michigan

Para peneliti di Universitas Michigan mengidentifikasi dua konsep perilaku leader, yang mereka sebut ‘orientasi pekerja’ dan ‘orientasi produksi’.

Tipe yang pertama mementingkan aspek hubungan mereka sementara yang kedua mementingkan aspek teknis dari pekerjaannya.

Study Group Dynamics

Ada dua tujuan sebuah kelompok, yaitu (1) pencapaian tujuan tertentu dari kelompok dan (2) memperkuat grup itu sendiri. Grup tipe 1, mempunyai karakteristik ‘manajer berinisiatif untuk bertindak, menjaga fokus anggota pada tujuan, memperjelas tujuan dan mengembangkan perencanaan prosedural’, sementara tipe 2 ‘manajer mempertahankan hubungan interpersonal yang menyenangkan, menengahi perselisihan, menyemangati, memberikan kesempatan pada yang lemah untuk bisa didengar, menstimulasikan organisasi diri dan meningkatkan kesalingtergantungan antar anggota’.

Para peneliti ini menemukan tidak ada tipe yang menonjol, tipe kerja dan hubungan bahkan merupakan dimensi yang terpisah.

Sistim Manajemen dari Rensis Likert

Likert menemukan bahwa leader yang produktif menerangkan dengan jelas tujuan kepada pengikutnya, kebutuhan apa saja yang perlu dicapai dan memberikan mereka kebebasan untuk melakukan pekerjaannya. Para leader tersebut lebih memperhatikan pekerjanya daripada pekerjaannya (employee-centered dan job-centered).

Pada studinya, Likert menemukan bahwa kegagalan gaya manajemen sebuah organisasi dapat berkesinambungan antara sistem 1 hingga sistem 4, yaitu:

Sistem 1; Manajemen tidak memiliki kepercayaan kepada karyawan dan jarang melibatkan mereka pada proses pengambilan keputusan.

Sistem 2; Manajemen memperlakukan karyawan seperti Tuan dan Pembantu.

Sistem 3; Manajemen memiliki kepercayaan yang substansial, tetapi tidak percaya sepenuhnya kepada karyawan.

Sistem 4; Manajemen percaya penuh kepada karyawan.

Kesimpulannya, semakin ke bawah, sistem manajemen semakin berorientasi pada hubungan.

Pada periode studi Likert, sepertinya tipe leader yang demokratis adalah yang paling ideal, tetapi, berdasarkan definisi proses leadership adalah fungsi dari leader, pengikut dan variabel situasional, tidak mungkin mengimplementasikan salah satu tipe leadership saja pada semua situasi.

Leadership Grid® – Robert R. Blake & Anne Adams McCanse

Kedua peneliti ini memperluas konsep-konsep sebelumnya, dan telah mengguna-kannya pada program-program pengembangan manajemen.

Kesimpulan: Apakah Ada Gaya Kepemimpinan Terbaik?

Leader yang efektif dan sukses mampu mengadaptasikan gaya leadership mereka pada persyaratan kondisi yang tepat, maka itu, harus melihat sudut pandang teori leadership. Meskipun penelitian tidak berhasil menemukan ilmu teori perilaku yang cocok, tidak membuat teori menjadi tidak dapat digunakan. Alasan utama mengapa tidak ada satu gaya leadership yang cocok adalah karena kepemimpinan pada dasarnya adalah bergantung pada situasi (situasional) dan berkesinambungan. Manajer yang efektif tidak hanya harus mengetahui gaya leadership mana yang cocok, tetapi juga harus melaksanakannya dengan benar